Crescimento da receita não assegura maior rentabilidade ou geração de caixa; planejamento integrado, indicadores gerenciais e disciplina de execução ajudam a explicar por que empresas com vendas em alta podem apresentar resultados diferentes

Em 2025, a M. Dias Branco registrou receita líquida de R$ 10,4 bilhões, crescimento de 8% em relação ao ano anterior. No mesmo período, o EBITDA – indicador utilizado para avaliar o resultado operacional, recuou 7,9%, para R$ 1,1 bilhão, enquanto a margem EBITDA passou de 12,4% para 10,6%.

Em direção diferente, o caixa gerado pelas atividades operacionais mais que dobrou, alcançando R$ 1,4 bilhão, avanço de aproximadamente 138%. Os números foram divulgados pela companhia em fevereiro de 2026.

O conjunto de resultados evidencia uma distinção importante na administração de qualquer negócio: vender, lucrar e gerar caixa não são movimentos equivalentes.

No caso da M. Dias Branco, a evolução do caixa ocorreu apesar da redução da margem operacional. Segundo a empresa, R$ 240 milhões em capital de giro foram liberados durante 2025, em decorrência de avanços na gestão operacional e da ampliação do prazo médio de pagamento a fornecedores, que passou de 55 para 65 dias.

Não se trata de apontar dificuldades financeiras na companhia, que encerrou o exercício com posição de caixa líquido. O caso demonstra como decisões comerciais, operacionais e financeiras produzem efeitos diferentes nos indicadores, e por que nenhum deles, quando analisado isoladamente, consegue explicar toda a situação de uma empresa.

Crescer pode aumentar a necessidade de caixa

Essa leitura integrada também representa um desafio para negócios que cresceram, consolidaram suas operações e passaram a administrar estruturas mais complexas.

Em empresas familiares e indústrias de médio porte, a discussão sobre desempenho frequentemente começa pela meta de vendas. O problema aparece quando o crescimento projetado não é confrontado com margem, custos, capacidade produtiva, estoques, prazos de recebimento e necessidade de financiamento.

Para Matheus Perseghetti Sartori, consultor em gestão, estratégia e performance empresarial na EXAES, a pergunta decisiva não é apenas quanto uma empresa pretende faturar, mas o que precisará acontecer dentro dela para que essa receita se converta em resultado e caixa.

“Uma meta comercial pode ser alcançada e, ainda assim, o negócio terminar o período com uma margem inferior à esperada ou com mais recursos presos no capital de giro. Por isso, a discussão precisa sair do faturamento isolado e alcançar a operação inteira”, afirma Sartori.

O consultor chama atenção para um aspecto nem sempre considerado nas decisões de expansão: o custo financeiro do próprio crescimento.

“O empresário precisa entender que nem toda venda adicional representa um bom negócio. Dependendo da margem, do prazo concedido ao cliente e dos recursos necessários para produzir e entregar, crescer pode consumir mais caixa do que a empresa consegue gerar naquele momento”, explica.

O efeito costuma ser menos visível do que o avanço das vendas. A concessão de prazos maiores aos clientes pode impulsionar os pedidos, mas também adiar os recebimentos. O aumento da produção pode exigir estoques adicionais, enquanto uma expansão comercial pode elevar despesas antes de produzir o retorno esperado.

Matheus Perseghetti Sartori

Do planejamento à gestão dos resultados

Na avaliação de Sartori, o planejamento estratégico não deve ser reduzido a um orçamento com projeções de receita. É necessário estabelecer prioridades, definir responsáveis, dimensionar investimentos e traduzir as iniciativas em efeitos esperados sobre a demonstração de resultados e o fluxo de caixa.

Mesmo assim, um plano bem formulado representa apenas o ponto de partida.

“Quando uma empresa define que quer crescer 20%, a pergunta seguinte deveria ser: o que precisa mudar na operação, na estrutura de custos, nas pessoas e no capital de giro para sustentar esse crescimento? Sem essas respostas, temos uma meta comercial, mas ainda não temos uma estratégia empresarial consistente”, avalia.

O acompanhamento recorrente permite comparar o desempenho realizado com o previsto e investigar as causas dos desvios.

Uma redução de margem, por exemplo, pode estar relacionada ao mix de produtos, à precificação, ao custo das matérias-primas, à produtividade industrial ou às condições comerciais oferecidas. Tratar todas essas situações apenas com uma nova meta de vendas significa deixar de agir sobre a origem do problema.

É nesse contexto que a DRE gerencial, os indicadores de desempenho e o fluxo de caixa ganham utilidade prática. Mais do que produzir relatórios, esses instrumentos ajudam a avaliar escolhas, distribuir responsabilidades e acompanhar iniciativas que envolvem simultaneamente as áreas comercial, operacional e financeira.

“O caixa é consequência de uma cadeia de ações e decisões de gestão”, afirma Sartori.

Segundo o consultor, quando o empresário percebe um problema somente no saldo bancário, parte das decisões que produziram aquele resultado já foi tomada. A gestão precisa oferecer condições para antecipar desvios, compreender suas causas e agir antes que os efeitos financeiros se agravem.

Lucro e disponibilidade financeira não são a mesma coisa

A análise também exige separar resultado econômico de liquidez.

Melhorar o prazo de pagamento aos fornecedores pode liberar recursos no curto prazo, como demonstrou a M. Dias Branco, mas não substitui ganhos permanentes de margem e eficiência. Da mesma forma, uma empresa rentável pode enfrentar pressão financeira quando cresce mais rapidamente do que sua capacidade de financiar estoques e clientes.

Para Matheus Perseghetti Sartori, essa distinção modifica a maneira como os números devem ser interpretados.

“A DRE pode mostrar uma empresa lucrativa enquanto o fluxo de caixa revela uma operação consumindo recursos. Isso não significa necessariamente que o negócio seja ruim, mas que precisamos entender onde o dinheiro está sendo empregado e se esse movimento é sustentável. É essa conexão entre resultado, operação e caixa que deve orientar as decisões”, acrescenta.

Gestão como disciplina de execução

Nas empresas controladas por fundadores, a profissionalização acrescenta outra dimensão ao desafio: distribuir decisões sem perder a visão do negócio.

O empresário pode conhecer profundamente seus clientes, seus produtos e seu mercado, mas depender excessivamente da própria participação para conectar indicadores, prioridades e equipes. À medida que a organização cresce, essa centralização pode reduzir a velocidade das respostas e dificultar a execução das estratégias.

Uma rotina de gestão não exige multiplicar reuniões ou relatórios. Exige definir quais indicadores realmente importam, estabelecer responsáveis, analisar desvios regularmente e adotar medidas concretas quando os resultados se afastam do esperado.

“Controle gerencial não deve ser sinônimo de burocracia. Se um indicador não ajuda a compreender uma decisão, antecipar um risco ou corrigir um desvio, é preciso questionar a utilidade dele”, diz o consultor.

Segundo Sartori, uma das diferenças entre empresas que apenas acompanham números e aquelas que efetivamente gerenciam seus resultados está na capacidade de transformar informações em iniciativas concretas.

“Identificar um desvio é importante, mas não resolve o problema. É preciso compreender sua causa, definir quem será responsável pela correção e acompanhar se a medida adotada produziu o resultado esperado. Sem essa disciplina, a empresa apenas registra os mesmos problemas mês após mês”, explica.

O desafio, portanto, vai além de planejar o próximo ciclo de crescimento. Envolve construir a capacidade de ajustar a operação enquanto o negócio acontece, utilizando informações confiáveis e decisões coordenadas entre diferentes áreas.

Nas empresas familiares, essa evolução também depende da autonomia concedida aos gestores. Profissionalizar a gestão não significa afastar o fundador, mas criar condições para que ele concentre sua atenção nas decisões de maior impacto estratégico.

A prioridade financeira dessa disciplina é resumida por Sartori de forma objetiva: “Caixa é rei e devemos trabalhar ao máximo para ele e para toda a realeza”.

A afirmação não significa administrar a empresa apenas pelo saldo disponível. Significa compreender e gerenciar os fatores que determinam sua capacidade de gerar recursos ao longo do tempo.

O faturamento permanece um indicador importante de expansão. Para empresários e sócios, porém, a medida decisiva está na qualidade do resultado produzido por esse crescimento, e na capacidade de transformá-lo, de maneira consistente, em margem, rentabilidade e caixa.