As equipes de experiência do cliente não estão falhando por falta de paixão, ferramentas ou dados. Eles estão falhando porque, quando a melhoria estagna, fazem as perguntas erradas.

Não ruim questões. Não preguiçoso questões. Perguntas familiares. Perguntas confortáveis. Perguntas que mantêm a CX segura no modo de análise enquanto as questões reais, ou seja, poder, prioridades, incentivos e comportamento, permanecem intocadas.

Se o CX se sente preso em sua organização, é provável que você tenha feito pelo menos algumas das perguntas abaixo. São sintomas de um fio de ouro rompido: a desconexão entre o que os líderes dizem ser importante, como o trabalho realmente é feito e o que os clientes vivenciam.

Sejamos francos sobre o que essas questões realmente significam, como chegamos aqui, por que isso é importante e o que realmente conserta o que está quebrado.

1. “Estamos monitorando as métricas corretas?”

O que isso realmente significa: Esperamos que a medição compense a falta de ação ou que um novo painel faça o trabalho que a liderança não faz.

Como chegamos aqui: CX cresceu provando sua credibilidade por meio de métricas. Com o tempo, os painéis substituíram as decisões. A medição tornou-se o trabalho.

Por que é importante: As métricas não mudam nem corrigem o comportamento. Os incentivos sim. As prioridades sim. As compensações sim. As decisões sim.

Como consertar: Se os mesmos incentivos, prioridades e compensações permanecerem, as novas métricas apenas lhe darão uma nova decepção. Identifique três decisões que deve mudança com base na percepção do cliente. Se nenhum deles mudar, pare de medir até que a liderança esteja disposta a agir.

2. “Precisamos de outra pesquisa?”

O que isso realmente significa: Vamos perguntar novamente aos clientes, em vez de agir de acordo com o que eles já nos disseram. Não confiamos em nós mesmos para agir com base no que já sabemos.

Como chegamos aqui: Ouvir tornou-se mais seguro do que fazer. As pesquisas proliferaram porque parecem objetivas e de baixo risco.

Por que isso importa: Os clientes foram dolorosamente claros. O gargalo não é o insight. É propriedade e acompanhamento. Pedir feedback repetidamente sem ação visível destrói a confiança, tanto interna quanto externamente.

Como consertar: Use os dados que você já possui e já está coletando. Feche o loop publicamente. Mostre aos clientes e funcionários o que mudou como resultado do que eles disseram. Menos pesquisas. Mais consequências.

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3. “Este é um problema de maturidade CX?”

O que isso realmente significa: Vamos rotular nosso fracasso como “estágio inicial” para que não tenhamos que mudar a forma como operamos. Estamos desculpando a inação como uma fase da curva de maturidade.

Como chegamos aqui: Os modelos de maturidade transformaram a falta de progresso em algo educado e não ameaçador.

Por que isso importa: Muitas organizações “imaturas” melhoram a CX porque os líderes, na verdade, fazem escolhas diferentes. Os mais maduros param quando os líderes se escondem atrás de estruturas.

Como consertar: Pare de comparar modelos. Comece a comparar as promessas feitas aos clientes.

4. “Este é um problema de gestão de mudanças?”

O que isso realmente significa: As pessoas não adotam o que estamos tentando fazer, então deve ser culpa delas; deve ser resistência.

Como chegamos aqui: A gestão da mudança tornou-se uma explicação conveniente para um design deficiente e incentivos desalinhados.

Por que isso importa: Se o trabalho dificulta a vida das pessoas, entra em conflito com a forma como o sucesso é medido ou adiciona atrito sem removê-lo, a resistência é racional e não uma falha. As pessoas resistem ao trabalho que dificulta o seu trabalho ou as coloca em risco.

Como consertar: Remova o atrito antes de pedir adoção. Alinhe recompensas, medidas e cargas de trabalho com as prioridades CX.

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5. “Precisamos de mais adesão dos executivos?”

O que isso realmente significa: Temos patrocinadores, não prestação de contas.

Como chegamos aqui: CX foi vendido como um programa que os líderes poderiam apoiar sem alterar a forma como lideram.

Por que isso importa: A adesão sem mudança de comportamento é performativa.

Como consertar: Em primeiro lugar, compromisso e adesão não são a mesma coisa, então pare de dizer “adesão”. (Este aqui é um prego no quadro-negro para mim!) “Aderir” é mais sobre concordar em apoiar algo ou aceitar uma decisão ou ação como algo do qual você poderia fazer parte. O “compromisso” é muito mais forte; significa que você está totalmente envolvido, ou seja, você concordou em apoiá-lo e está disposto a fazer o que for preciso para que isso aconteça.

Portanto, obtenha o comprometimento executivo – em termos de recursos (financeiros, humanos, capital, tempo, etc.) e acompanhe-o até o sucesso (e além). Vincule seu trabalho CX aos resultados. Construa o caso de negócios. Mostre dados concretos.

6. “A CX é realmente uma prioridade neste momento, considerando todo o resto?”

O que isso realmente significa: Dizemos que a CX é importante, mas a receita, o custo, a velocidade e a política interna são mais importantes. A CX é importante até entrar em conflito com os objetivos de curto prazo. Já vi isso com muita frequência.

Como chegamos aqui: As organizações tratam a CX como uma alavanca e não como uma lente.

Por que isso importa: CX não está competindo com prioridades. Está sendo sacrificado a eles, silenciosa e consistentemente. Os clientes vivenciam suas prioridades, não suas declarações.

Como consertar: decida quais prioridades o CX supera e torne isso visível quando as compensações se tornarem desconfortáveis. O que compete com os clientes? Verdadeiramente. Lembre aos executivos que os clientes são a razão de estarmos no mercado. Se melhorarmos a experiência, moveremos a agulha.

7. “O CX deveria possuir isso?”

O que isso realmente significa: Queremos responsabilização sem responsabilidade compartilhada.

Como chegamos aqui: Equipes centralizadas de CX foram criadas para compensar a propriedade fragmentada.

Por que isso importa: Quando o CX possui experiência, todos os outros desistem.

Como consertar: Incorporar a responsabilidade pela experiência nas funções. O CX deve permitir, não absorver. A experiência só melhora quando está incorporada na forma como o trabalho é realizado. Embora a equipe CX entenda os clientes, analise dados e compartilhe insights e recomendações, cabe aos respectivos departamentos redesenhar e melhorar a experiência. Eles têm orçamento para isso; a equipe CX não.

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8. “Os clientes estão mais exigentes agora?”

O que isso realmente significa: O problema deve ser o cliente – não nós.

Como chegamos aqui: O aumento das expectativas tornou-se um bode expiatório conveniente.

Por que isso importa: Os clientes não mudaram tanto quanto a sua tolerância ao absurdo. Eles não são mais exigentes; eles são menos tolerantes com o desperdício, o atrito e a indiferença.

Como consertar: Audite sua própria complexidade antes de culpar as expectativas do cliente. Fazer continuamente o trabalho para entender os clientes, suas necessidades e expectativas e os problemas que estão tentando resolver leva a sinais de alerta e tendências antecipadas do que está por vir. Faça o trabalho.

9. “Isso é uma lacuna tecnológica?”

O que isso realmente significa: Talvez uma plataforma possa resolver problemas estruturais e do nosso modelo operacional.

Como chegamos aqui: Os fornecedores prometem uma transformação mais rápida do que as organizações estão dispostas a mudar.

Por que isso importa: Processos ruins, incentivos quebrados e cultura desalinhada não melhoram quando automatizados. Eles escalam. A tecnologia amplifica tudo o que já existe, bom ou ruim. Você não pode jogar a tecnologia em um problema pessoal.

Como consertar: Redesenhar primeiro as políticas, os processos e os direitos de decisão. Então automatize.

10. “Por que o CX ainda não está mostrando ROI?”

O que isso realmente significa: Esperávamos que a mudança cultural e de comportamento funcionasse como uma campanha de marketing.

Como chegamos aqui: CX foi enquadrado como uma iniciativa com marcos em vez de uma mudança operacional.

Por que isso importa: você não obtém ROI do trabalho CX que não está disposto a operacionalizar. O ROI segue a execução, não a intenção.

Como consertar: Acompanhe o custo da inação – rotatividade, retrabalho, esgotamento dos funcionários e erosão da confiança – e a economia de custos resultante de fazer as coisas de maneira mais eficiente e eficaz.

Por que essas questões são mais importantes do que admitimos

Existem mais perguntas do que essas 10? Ah, sim, mas o artigo só pode ser longo. Tenho certeza de que encontrarei uma maneira de escrever sobre outras pessoas no futuro.

Mas saiba que essas questões (e outras semelhantes) persistem porque são seguras. Eles mantêm os profissionais de CX ocupados sem forçar os líderes a confrontar como o poder é exercido, como as decisões são tomadas e o que a organização realmente valoriza.

Eles também corroem silenciosamente a credibilidade. Quando a CX continua fazendo perguntas que nunca mudam os resultados, os líderes param de ouvir e os funcionários param de acreditar.

É assim que o CX se torna ornamental em vez de operacional.

Como consertar o que está quebrado

Consertar a CX não envolve ferramentas melhores, defesa mais forte ou análises mais sofisticadas. Requer reparar o Fio Dourado, ou seja, Cultura -> EX -> CX -> Resultados. Comece pela fundação.

• Cultura: Coloque as pessoas no centro do negócio. Torne o CX inegociável, mesmo sob pressão. Incorpore a voz do cliente na forma como as decisões são tomadas.
• Liderança: Responsabilize os líderes pelos comportamentos, não pelos slogans. Certifique-se de que eles não estejam apenas comprometidos, mas também alinhados com o trabalho que precisa ser feito.
• Experiência do funcionário: Remova o atrito antes de exigir empatia.
• Medição: Meça apenas aquilo em que você está disposto a agir.

Se algum elo for fraco, a experiência falhará – sempre.

O que os profissionais de CX e líderes empresariais devem fazer

Se você trabalha com CX, pare de fazer perguntas que protejam o sistema contra mudanças. Seu trabalho não é tornar a organização mais confortável – é tornar o desalinhamento visível e inevitável.

Se você é um líder empresarial, pare de pedir provas à equipe CX e, ao mesmo tempo, proteja a organização das consequências da inação. Os dados já são suficientes. O que falta é coragem.

Na próxima vez que a experiência parar, não pergunte se você precisa de uma nova métrica, pesquisa ou plataforma. Perguntar:

• O que estamos fazendo internamente – neste momento – que torna a vida mais difícil para funcionários e clientes e quem tem o poder ou autoridade para impedir isso?

Essa pergunta não leva a outro painel.

Isso leva à mudança.