O que muda na gestão do patrimônio quando o volume de recursos deixa de ser a principal restrição? Essa é uma pergunta cada vez mais relevante em um contexto de grande transferência de riqueza entre gerações —segundo o UBS, banco suíço de investimentos e gestão de patrimônio, haverá uma transferência de US$ 9 trilhões (R$ R$ 46,08 trilhões) e de US$ 84 trilhões (R$ 430,1 trilhões) globalmente nos próximos 25 anos.

E, para essa mesma pergunta, o modelo tradicional de gestão patrimonial ainda oferece poucas respostas. A lógica que orienta a maioria dos portfólios de indivíduos e famílias de alto patrimônio é conhecida: maximizar o retorno ajustado ao risco (entendido como perda permanente de principal).

Para isso, o patrimônio é organizado em classes de ativos —renda fixa, renda variável, ativos reais, etc.— e, dentro delas, em fundos e investimentos específicos. Trata-se de um modelo robusto, testado e amplamente adotado.

Ele funciona bem quando o capital é escasso e o objetivo principal é proteção ou acumulação. Mas essa lógica começa a mostrar limites quando o patrimônio já cumpre, com folga, sua função financeira e deixa de ser uma preocupação.

Nesse ponto, as premissas de proteção e acumulação já não valem mais. A tolerância ao risco deixa de ser a principal restrição. A maximização de retorno perde centralidade. E outros elementos passam a ganhar peso, em especial: os valores e a visão de mundo do indivíduo ou da família.

Apesar disso, a forma de organizar o portfólio raramente muda. A arquitetura segue a mesma, assim como os processos de governança e os critérios de avaliação de desempenho. O resultado é um desalinhamento crescente entre o que o patrimônio poderia fazer, ou melhor, deveria fazer, e o que de fato está sendo feito.

Minha provocação é a seguinte: e se introduzirmos uma camada adicional de organização de portfólio, baseada não em classes de ativos, mas em agendas de transformação?

Em vez de perguntar quanto alocar em renda fixa ou variável, a família passa a estruturar seu patrimônio em torno de temas que considera prioritários, por exemplo, combate à insegurança alimentar, mudanças climáticas ou educação. A conversa começa pela intenção neste nível: quanto alocar para cada uma destas agendas.

É nesse nível que o desempenho do portfólio passa a ser avaliado: qual o avanço nessas agendas? A palavra agenda não foi escolhida ao acaso, porque os problemas socioambientais que enfrentamos no Brasil são de longo prazo e não cabem em planos trimestrais.

Dentro de cada agenda, permanece um portfólio completo. Ele pode incluir investimentos tradicionais, crédito, venture capital e, como novidade, também capital concessional e filantropia. A diferença está na lógica que organiza essas escolhas.

Cada agenda pode operar com objetivos financeiros distintos: preservação de capital, crescimento ou até redistribuição. Mas esses objetivos passam a funcionar como restrições, e não mais como o fim último da alocação.

Essa mudança traz benefícios evidentes: permite alinhar o uso do capital aos valores da família, integrar investimento e filantropia e dar maior intencionalidade às decisões. Ao mesmo tempo, não dispensa a disciplina financeira: continua sendo necessário gerir risco, liquidez e sustentabilidade do patrimônio no longo prazo.

Certamente esse novo modelo traz também desafios. Exige maior clareza sobre prioridades, definição de métricas de impacto e estruturas de governança mais sofisticadas. Além de entrar num terreno desconfortável para muitos profissionais do setor: as discussões ficam mais parecidas com a vida como ela é: com trade-offs subjetivos, complexos e não quantificáveis.

Isso porque estamos falando apenas de capital financeiro. Outros capitais também podem ser “alocados” para as transformações —influência, capacidade empresarial de execução, articulação com políticas públicas— mas estes ficam para outro artigo.

Com trilhões de dólares mudando de mãos para novas gerações com novas prioridades, é inevitável o crescimento da demanda por formas de gestão patrimonial que integrem retorno financeiro e impacto socioambiental. Nesse contexto, a pergunta central deixa de ser apenas “quanto o patrimônio variou” e passa a incluir “qual transformação desejada o patrimônio ajudou a viabilizar”.

Para muitas famílias, essa pode ser a principal mudança de paradigma na gestão de riqueza nos próximos anos e décadas. E, de tabela, também para quem faz a gestão de patrimônio dessas famílias.