No entanto, durante o mesmo período em que a Martech floresceu numa disciplina sofisticada e multifacetada, a eficácia do GTM entrou em colapso.

O paradoxo GTM-martech

Os dados são inconfundíveis. Em conjuntos de dados que representam 478 empresas B2B, a eficácia do GTM caiu de 78% em 2018 para apenas 47% em 2025. O declínio não é cíclico. É estrutural. E acelerou acentuadamente nos últimos três anos.

Vamos repetir: menos de US$ 0,50 de cada dólar B2B GTM é efetivo. Mais de 50% são gastos desperdiçados.

Enquanto isso, o investimento em Martech cresceu. As equipes de vendas se tornaram mais especializadas. As organizações de marketing são mais orientadas por dados. A IA inundou o mecanismo de receita com ferramentas capazes de realizar trabalhos antes reservados a especialistas.

No entanto, o desempenho do GTM moveu-se na direção oposta. Como é que o GTM se tornou mais sofisticado enquanto o seu mecanismo subjacente de criação de valor se deteriorava em todos os setores, tamanhos de empresas e níveis de maturidade?

A resposta começa com uma verdade incômoda, mas esclarecedora: a Martech escalou a visão de mundo errada. Industrializou a lógica determinista que outrora governou o GTM, e fê-lo no preciso momento em que o mercado abandonava o determinismo por atacado.

O ambiente passou de estável para volátil, de linear para não linear, de influenciado internamente para dominado externamente. A decisão do comprador entrou em colapso. A dinâmica do atraso se expandiu. A volatilidade tornou-se estrutural. As metáforas determinísticas que sustentaram 20 anos de pensamento GTM – funis, etapas, jornadas e caminhos de atribuição – não conseguiam mais fazer contato com a realidade.

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A realidade do mercado finalmente explodiu a máquina determinística GTM

O declínio estrutural na eficácia do GTM coincide quase perfeitamente com o início de uma profunda volatilidade no mercado.

Por volta de 2018, intensificando-se durante a era da pandemia e suas consequências, o comportamento do comprador tornou-se imprevisível. A tolerância interna ao risco corporativo caiu. As compras ganharam autoridade. Os comitês foram ampliados. Ciclos orçamentários alongados. Direitos de decisão fraturados. O mais crítico é que os compradores optaram cada vez mais pela inação. No nosso conjunto de dados, 83%-84% das oportunidades terminam agora em “sem decisão”, um número tão extremo que força uma reavaliação dos pressupostos operacionais do GTM.

Esta reversão comportamental não pode ser corrigida através da otimização dos movimentos internos. Reflete uma mudança causal no ambiente. Nada no manual tradicional do GTM antecipa um mundo em que a ação mais provável do comprador seja não fazer absolutamente nada.

Os sistemas Martech tradicionais, construídos para guiar os compradores através de jornadas lineares, nunca foram concebidos para interpretar este nível de entropia. Eles leem o movimento onde não existe, inferem influência onde não há nenhuma e geram previsões ancoradas em padrões que já não refletem a física subjacente do sistema. Os painéis internos permanecem ordenados, mas a realidade por baixo deles dissolveu-se na incerteza.

A eficácia das vendas entrou em colapso primeiro – e mais fortemente

A eficácia do marketing diminuiu gradualmente, mas a eficácia das vendas entrou em colapso catastroficamente. Três forças definem este colapso. Os ciclos de vendas duplicaram, resultando num declínio significativo no rendimento, mesmo para os melhores desempenhos. O tamanho dos negócios do primeiro ano caiu mais de 60%, minando a economia da aquisição de clientes. E o fenómeno da “não decisão” elimina agora o valor económico de quatro em cada cinco oportunidades.

Isto não é uma falha de desempenho. É uma falha física. Quando o ambiente dificulta a tomada de decisões, as vendas não conseguem atingir resultados nos ritmos históricos, independentemente da habilidade da equipe ou da otimização do processo. A suposição determinística de que um processo bem executado inevitavelmente produz uma decisão não é mais válida.

O marketing, que está a montante do compromisso económico, pode permanecer funcional nestas condições. As vendas, que estão diretamente na camada de decisão, não podem. Como a eficácia das vendas multiplica a eficácia do marketing, o declínio nas vendas torna-se o fator dominante do colapso do GTM.

Vá mais fundo: Projetando o modelo GTM para a era das receitas de marketing

O CAC não aumentou por causa dos gastos. Aumentou porque a causalidade se rompeu.

O aumento do custo de aquisição de clientes nos últimos três anos é frequentemente enquadrado como um problema orçamental, um fenómeno de saturação do mercado ou um sinal de deterioração da eficiência. Mas o CAC não é uma métrica de marketing. O CAC é uma métrica de sistema – um reflexo da integridade causal de todo o mecanismo de receita.

Quando os ciclos de vendas dobram, o CAC aumenta porque o capital fica vinculado por mais tempo. Quando o tamanho dos negócios diminui, o retorno do CAC aumenta porque o sistema produz menos receita por unidade de esforço de aquisição. Quando 84% das oportunidades terminam sem uma decisão, o CAC torna-se quase incontrolável porque a maior parte do trabalho do sistema nunca se converte em valor.

O empréstimo CAC — o pressuposto de que o custo de aquisição pode ser reembolsado dentro de um prazo previsível — entra em colapso quando a estrutura causal do motor de receitas se dissolve. Não é que a GTM esteja gastando muito. É que o mercado não converte mais as ações do GTM em receita na proporção esperada.

Nenhuma quantidade de refinamento de processos ou higiene de tubulações pode resolver isso. Somente um retorno à compreensão causal pode.

Martech se tornou o amplificador do desalinhamento

As ferramentas codificaram um mundo de etapas sequenciais, padrões estáveis, influência atribuível e persuasão linear. Eles mantiveram esse mundo vivo muito depois de o mercado o ter abandonado. Como resultado, a martech tornou-se a camada de distorção da empresa. Preservou a ilusão de ordem enquanto o sistema subjacente evoluiu para volatilidade e paralisia de decisão. Permitiu que os líderes do GTM acreditassem que as suas moções permaneciam eficazes, mesmo quando a ligação causal entre essas moções e os resultados económicos se deteriorava.

O declínio do GTM é agora uma questão de governança

Esta divergência entre a representação interna e a realidade externa elevou a crise do GTM de um problema comercial a um problema de governação. Os conselhos de administração e os CFOs dependem cada vez mais de sistemas que não conseguem descrever com precisão o mundo real. De acordo com os padrões de dever de supervisão de 2023 de Delaware, essa confiança não é mais sustentável.

Os responsáveis ​​são agora responsáveis ​​por garantir que áreas críticas do negócio – incluindo a geração de receitas – sejam apoiadas por sistemas de informação fiáveis ​​e causalmente precisos. Os painéis determinísticos e os modelos de atribuição baseados em correlação do GTM não se qualificam mais.

Ao mesmo tempo, a agenda emergente de governação da IA ​​da SEC exige explicabilidade, transparência do modelo e lógica defensável em quaisquer reivindicações voltadas para o mercado influenciadas por sistemas automatizados.

Previsões, declarações de marketing e projeções de receitas derivadas de modelos baseados em padrões enfrentarão um escrutínio mais rigoroso. A empresa não pode continuar a falar em previsões determinísticas quando o sistema subjacente é probabilístico.

O GTM tornou-se, portanto, o maior ponto cego da empresa. Os pontos cegos são inerentemente fiduciários.

Vá mais fundo: A IA está transformando equipes GTM em potências fiduciárias

O caminho a seguir não pode ser alcançado através de manuais melhores, funis mais limpos, atribuição melhorada ou orquestração mais refinada. São otimizações de uma visão de mundo que não condiz mais com o meio ambiente. A empresa não precisa de mais martech. É necessário um novo modelo mental – que reflita a mecânica causal de um mercado volátil.

Um sistema operacional GTM causal substitui premissas determinísticas por uma visão de mundo capaz de representar o mercado como ele é – não linear, influenciado externamente, dinâmico e probabilístico. Começa não com processos, mas com mecanismos – as relações causais que impulsionam os resultados. Modela explicitamente o papel das forças externas, quantifica o impacto da volatilidade, captura o efeito do atraso e distingue o sinal do ruído.

Num sistema causal, não se presume que a atividade GTM crie valor. É testado em relação à realidade. O desempenho das vendas não é avaliado pelo cumprimento das quotas, mas pela sua influência causal nos resultados relativos às forças ambientais. O investimento em marketing não é justificado por métricas de envolvimento ou relatórios de atribuição, mas pela sua contribuição mensurável para a arquitetura causal do sistema. As previsões não reflectem extrapolações de padrões, mas sim projecções baseadas em mecanismos.

Mais importante ainda, um sistema operacional causal dá à empresa algo que faltava há muito tempo: uma linguagem compartilhada entre GTM, finanças, CEO e conselho.

As finanças finalmente entendem o GTM – e o GTM finalmente se torna governável

Pela primeira vez, o GTM torna-se legível para financiar. Os CFOs podem ver:

• Quais investimentos produzem impacto causal mensurável.
• Quais alavancas reduzem o retorno do CAC.
• Quais ações suprimem ou aumentam a velocidade do negócio.
• Como as forças externas moldam o desempenho.
• Onde realmente residem os retornos marginais.

Isto resolve o ciclo de desconfiança entre GTM e finanças. As discussões orçamentais passam da persuasão para a alocação de capital porque ambas as funções funcionam agora dentro do mesmo modelo lógico. O CAC torna-se interpretável novamente. As previsões tornam-se credíveis novamente. As projeções de vendas recuperam relevância porque se baseiam em mecanismos e não em otimismo.

Os conselhos também recebem o que precisam: explicabilidade causal, transparência e visibilidade pronta para conformidade no desempenho do GTM. Eles conseguem distinguir entre falha funcional e supressão ambiental, bem como erro estratégico e resultados probabilísticos.

Vá mais fundo: A dura verdade sobre o que a IA fará com o GTM

A IA causal é a ponte entre o GTM e o impacto nos negócios

O valor mais profundo de um sistema operacional causal é que ele une a empresa. Traduz a intenção estratégica em mecanismo operacional. Dá ao CEO uma visão coerente de como o negócio se comporta em condições voláteis. Alinha produto, finanças, marketing, vendas e sucesso do cliente em torno de um único modelo de criação de valor. Restaura a ligação entre atividade e impacto, entre investimento e retorno, entre decisão e resultado.

Também satisfaz as crescentes expectativas regulatórias e fiduciárias em torno da IA. Uma vez que o GTM se torna causalmente fundamentado, a IA torna-se auditável. Os modelos tornam-se explicáveis. As previsões tornam-se defensáveis. O atraso de tempo é revelado. A liderança pode distinguir o insight genuíno da correlação algorítmica.

A saída para este declínio não se encontra em mais tecnologia, mais processos ou mais escala. Encontra-se num sistema operacional causal que restaura a ligação da GTM à realidade, colmata divisões internas e dá aos conselhos de administração e aos CFOs o modelo de verdade de que necessitam para governar com responsabilidade.

A próxima era do GTM não será definida pela automação ou orquestração, mas pela compreensão.

Não por mais dados, mas por dados corretos.

Não por movimento, mas por mecanismo.

Não por funis, mas por mapas causais.

Não por controle, mas por clareza.

A era causal começou. E as empresas que o adotarem serão as que serão capazes de navegar na volatilidade que se avizinha – não por adivinhação, mas por saber quando mudar de rumo e de velocidade.